「彼が辞めたら、売上まで消えた」

ある中小企業には、社長が絶大な信頼を寄せる営業社員がいました。

営業力が高く、顧客からの信頼も厚い。
大口顧客の多くを一人で担当し、新規案件も次々と取ってくる。

社長も、

「彼がいれば、うちは大丈夫だ」

と思っていました。

ところがある日、その社員から突然、

「社長、お話があります。退職させてください」

と告げられます。

社長にとっては青天の霹靂でした。

慌てて引き留めましたが、本人の意思は固く、数か月後に退職。

問題は、その後でした。

売上が落ち始めたのです。

後任者をつけても、顧客との関係性が分からない。
営業の進め方も分からない。
見積りの勘所も、顧客ごとの注意点も、その社員の頭の中にしかありません。

さらに、

「○○さんがいなくなったのなら……」

と取引を縮小する顧客まで現れました。

そこで社長は、初めて気づきます。

「会社に売上がついていたのではない。彼についていたんだ」

優秀な社員は「辞めないようにする」だけでは守れない

もちろん、優秀な社員が長く働きたいと思える会社をつくることは大切です。

しかし、

「この人だけは辞めないだろう」

を経営の前提にするのは危険です。

独立するかもしれない。
もっと条件のよい会社へ転職するかもしれない。
家庭の事情で退職するかもしれない。
病気や事故で突然働けなくなることもあります。

つまり経営者が考えるべきなのは、

「どうすれば優秀な社員を辞めさせないか」だけではなく、
「優秀な社員が辞めても売上が崩れない会社をどうつくるか」

という問題です。

解決のヒント

一度、社内でこんな質問をしてみてください。

「明日、最も優秀な社員が突然いなくなったら、何が止まるだろう？」

顧客との関係。
営業ノウハウ。
見積り。
技術。
仕入先との交渉。
クレーム対応。
重要な判断。

一人が抜けただけで止まるものが多いほど、その会社は「人に依存した経営」になっています。

そこで必要なのが、

属人化 → 共有化 → 標準化 → 仕組み化

です。

優秀な社員の仕事を単純なマニュアルにするだけではありません。

「なぜこの顧客にはこの提案をするのか」
「何を見て優先順位を決めているのか」
「トラブルの兆候をどう見抜いているのか」

といった、優秀な人の頭の中にある判断基準まで会社の財産に変えていくことが重要です。

そして、顧客との関係も、

「○○さんのお客様」から「会社のお客様」へ。

担当者だけでなく複数の社員が顧客と接点を持ち、情報を共有し、誰かが抜けても引き継げる状態をつくります。

「優秀な社員が辞める会社」が弱いのではない

社員が辞めること自体をゼロにすることはできません。

本当に怖いのは、

一人辞めただけで、売上まで一緒に辞めてしまう会社です。

優秀な社員を大切にする。

同時に、その人がいつか会社を離れることも経営上の前提にする。

これは社員を信用しないという話ではありません。

むしろ、

「人を大切にする経営」と「人に依存しない経営」を両立させる。

そこまでできて初めて、優秀な人材が入れ替わっても成長を続けられる、強い会社になるのではないでしょうか。

「日本人って、空気を読みすぎだと思うんですよ」

「日本人って、空気を読みすぎだと思うんですよ」

会議の途中、若手社員のAさんがそう言いました。

「言いたいことがあっても言わない。周りに合わせる。そんなの息苦しいじゃないですか。もっと自分の考えを自由に言った方がいいと思います」

社長も、その意見には一理あると思いました。

確かに、上司の顔色ばかり見て誰も反対意見を言わない会社では、問題があっても表に出ません。

「こんなことを言ったら嫌われる」
「みんな黙っているから、自分も黙っていよう」

そんな「空気を読む文化」が強すぎれば、組織は間違った方向へ進むことがあります。

ところが、Aさんの言う「空気を読まない」は、少し違っていました。

忙しい時間帯でも、自分の仕事が終われば周囲を手伝わない。

同僚が困っていても、

「それ、私の仕事じゃないですよね」

終業時刻が近づけば、引き継ぎもせず帰る準備を始める。

会議でも、

「私はそう思いません」

と自分の意見は強く主張する一方で、他人の事情や立場にはあまり関心を示しません。

空気を読むのをやめる
＝「身勝手」に生きる？

ある日、社長はAさんに尋ねました。

「空気を読まないことと、他人への配慮をしないことは、同じなのかな？」

Aさんは黙りました。

社長は続けます。

「例えば、誰も空気を読まない社会を想像してみようか」

列に並んでいても、「自分は急いでいるから」と割り込む。

ごみ箱が遠ければ、「自分が困らなければいい」とその場に捨てる。

公共の場所でも、「自分の自由だから」と周囲への迷惑を考えない。

会社でも、「勤務時間は終わったから」と、緊急対応中の仲間に何も告げず帰る。

もちろん、これらは「空気を読まない」というより、
ルール違反や他者への配慮の欠如です。

しかし、社長が伝えたかったのはそこでした。

「空気を読まない」という言葉の中に、
「他人のことを考えなくていい」まで混ぜてはいけない。

「空気を読む」は本当に悪いことなのか

空気を読むとは、本来、

「自分以外の人間が何を考え、何を必要としているのかを想像する力」でもあります。

相手の表情を見る。

困っている人に気づく。

自分の行動が周囲にどんな影響を与えるか考える。

言わなくても助け合う。

自分だけ得をする行動を控える。

こうした行動まで捨ててしまったら、組織はどうなるでしょうか。

問題なのは、「空気を読むこと」ではありません。

「空気に支配されること」です。

ここは分けて考える必要があります。

「空気を読む集団」と「読まない集団」

二つの会社があったとします。

A)「自分だけ得をすればいい」ではなく、

「自分も少し譲る。その代わり相手も少し譲る」という行動を社員がお互いに取る。

B)「他人がどうするかは関係ない。自分にとって一番得な行動をする」という人ばかり。

短期的には、後者の方が得をする人が出てくるかもしれません。

しかし、それが全員の行動原理になったらどうでしょう。

誰も助けない。

情報を共有しない。

面倒な仕事を押し付け合う。

自分の失敗を隠す。

他人の失敗を利用する。

やがて全員が、

「自分だけ協力したら損をする」と考え始めます。

結果として、組織全体が弱くなっていきます。

ここには「囚人のジレンマ」と似た構造があります。

個人にとって合理的に見える「自分だけ得をする」という選択が、
皆に広がると、結果的に全員にとって悪い状態をつくってしまうのです。
（誰もが自分の利益を優先する▶「誰も得をしない」状況を作り出す。）

逆に、長期的な関係では、

「自分も協力する。相手も協力する」という相互協力が成立すれば、

一人では生み出せない大きな利益をつくることができます。

会社も同じです。

強い組織とは、全員が空気に従う組織でも、

全員が好き勝手に行動する組織でもありません。

「日本人は空気を読みすぎだ」という批判から本当に考えるべきこと

この社員に「もっと空気を読め」と指導するだけでは、

本質的な解決にはならないでしょう。

会社として教えたいのは、次の違いです。

◎「自分の意見を持つこと」と「自分勝手に行動すること」は違う。

目指すのは、「同調」ではなく「協調」。

「空気を読む」とは、

「みんながそう言っているから間違っていることでも従う」ではありません。

自分の考えを持ちながら、他人のことも考える。

自分の利益を守りながら、仲間の利益も考える。

必要なときには周囲と違う意見を言い、それでも組織の一員として協力する。

それは「自分を殺して周囲に合わせること」とは違います。

むしろ、「自分も大切にする。他人も大切にする」という、より高度な協調です。

そして長期的に見れば、
そうした人が集まった組織の方が、
「自分だけ得をすればいい」という人が集まった組織より強くなる。

「日本人は空気を読みすぎだ」という批判から本当に考えるべきなのは、

「空気を読むことの是非」ではなく、
「自分と他人の利益を、どう両立させるか」なのかもしれません。

月曜日の朝。

会社に一本の電話が入りました。

従業員のAさんが、休日に店舗で商品を盗んだとして警察に逮捕されたというのです。

社長は耳を疑いました。

Aさんは普段、特別問題のある社員ではありません。

遅刻もほとんどなく、仕事も普通にこなしていました。

しかし、「窃盗」「逮捕」という言葉を聞いた瞬間、社長の気持ちは決まりかけました。

「犯罪を犯した人間を会社に置いておけない。懲戒解雇だ」

ところが、担当者が尋ねます。

「社長、まだ本人から何も聞いていませんよね？」

「でも逮捕されたんだろ？」

「逮捕されたことと、犯罪が確定したことは同じでしょうか？」

社長は言葉に詰まりました。

さらに別の問題も出てきます。

「本人が出勤できない間はどうするんですか？」

「取引先に知られたら？」

「会社名が報道されたら？」

「本人が会社のお金や商品にも手をつけていなかったか確認しなくていいんですか？」

単純に、

「犯罪者だからクビ」

では済まない問題だったのです。

最初に分けて考えたい3つの問題

このようなケースでは、感情的に処分を決める前に、

①刑事事件の問題
②会社で働かせることの問題
③懲戒処分の問題

を分けて整理する必要があります。

特に重要なのが、

「逮捕＝有罪確定」ではない

という点です。

逮捕されたという情報だけで、会社が直ちに「窃盗をした」と断定して懲戒解雇するのは慎重であるべきです。

まず、何が起きたのかを確認します。

会社が確認したところ……

数日後、Aさん本人と連絡が取れました。

本人は窃盗したこと自体は認めています。

しかし、事件は完全な私生活上の出来事でした。

会社の商品を盗んだわけでもありません。

勤務時間中でもありません。

会社名を使って犯罪をしたわけでもありません。

ここで社長は再び悩みます。

「犯罪をしたのは事実だ。それでも会社は関係ないということになるのか？」

そう単純でもありません。

私生活上の犯罪であっても、内容や重大性、本人の職務、会社の信用への影響などによっては、企業秩序との関係が問題になる場合があります。

反対に、

私生活上の犯罪をしたというだけで、どんなケースでも懲戒解雇できるわけでもありません。

たとえば「仕事との関係」で意味が変わる

同じ窃盗でも、

一般の従業員が休日に起こした事件と、

会社のお金を管理する経理担当者

では、会社として考えるべき問題が違ってきます。

現金・商品・顧客の財産を扱う職種であれば、職務上必要な信用との関係も検討する必要があります。

さらに、

会社の商品を盗んでいた

となれば、話は大きく変わります。

会社内の窃盗であれば、企業秩序に直接関係する問題だからです。

だから、

「窃盗＝この処分」

と機械的に決めるのではなく、事実関係と職務との関連性を整理する必要があります。

まず「処分」より「事実確認」

会社が最初に行うべきことは、

「懲戒解雇通知書を作ること」ではありません。

まず確認します。

• 逮捕されたという情報は確かなのか
• 何をしたとされているのか
• 本人は事実を認めているのか
• 事件は勤務中か、完全な私生活上か
• 会社や取引先が被害を受けていないか
• 会社の信用に具体的な影響が出ているか
• 本人の仕事内容と犯罪との関連性はあるか
• 就業規則の懲戒事由はどうなっているか
• 過去の勤務態度や処分歴はどうか

そして、可能な範囲で本人にも説明・弁明の機会を設けます。

会社の中も確認する

意外に重要なのがここです。

たとえば商品を扱う従業員が外部で窃盗事件を起こしたのであれば、

「会社でも同じことをしていないか」

というリスク管理上の確認は必要になるでしょう。

ただし、

「窃盗で捕まったのだから、会社でも絶対盗んでいる」

と決めつけるのは違います。

在庫差異や金銭管理など、必要な範囲で客観的な確認をします。

疑うことと、確認することは違います。

逮捕中の勤怠を曖昧にしない

本人が身柄を拘束されれば、当然出勤できないことがあります。

ここで、

「逮捕されたから自動的に無断欠勤」

「犯罪者だから当然無給」

などと即断するのではなく、

就業規則、欠勤・休職制度、本人との連絡状況などを確認して、勤怠上どのように扱うのかを整理します。

刑事事件と労務管理は、分けて考える必要があります。

懲戒解雇ありきにしない

最終的な処分を考える際には、

事件の重大性、会社との関連性、職務内容、会社の信用への影響、本人の説明、就業規則、過去の処分との均衡など

を総合的に検討します。

戒告などで済むケースもあれば、重い懲戒処分が問題になるケースもあります。

事案によっては懲戒解雇まで検討すべき場合もあるでしょう。

重要なのは、

「犯罪をしたから懲戒解雇」ではなく、「なぜこの事案では、この処分が相当なのか」を会社が説明できることです。

社長が一番やってはいけないこと

事件を知った直後、

「犯罪者を雇っておけるか。今日付けでクビだ！」

と処分してしまうことです。

後から事実関係が違っていた。

不起訴になった。

就業規則に想定した懲戒事由がなかった。

私生活上の行為と会社との関係を十分検討していなかった。

本人の話を一度も聞いていなかった。

そうなれば、

従業員の犯罪問題とは別に、会社自身が「解雇の有効性」という新しい紛争を抱えることになります。

この事例から考えたいこと

従業員が逮捕された。

経営者が動揺するのは当然です。

しかし、重大な問題が起きたときほど、

事実確認 → 会社・職務との関連性 → 本人の説明 → 就業規則 → 処分の相当性

という順番が重要になります。

「悪いことをしたのだからクビ」という感情と、「会社としてどのような処分ができるのか」という労務管理上の判断は、同じではありません。

問題社員対応で会社を守るのは、厳しい処分そのものではありません。

重大な問題が起きても、正しい手順で判断できる会社であること。

それが最終的に会社を守ります。

ある会社の社長は、従業員を大切にしたいと本気で考えていました。

「せっかく働いてくれるのだから、できるだけ良い会社にしたい」

残業を減らしました。

休暇も取りやすくしました。

福利厚生も少しずつ充実させました。

すると、別の要望が出てきました。

「住宅手当はないんですか？」

対応すると、今度は、

「昼食補助がある会社もありますよ」

さらに、

「年間休日がもっと多い会社もあります」

「在宅勤務はできないんですか？」

「有給休暇とは別に特別休暇がほしいです」

社長はできる限り応えていきました。

ところが――

従業員から不満がなくなることはありませんでした。

ある日、こんな声まで聞こえてきます。

「これだけ働いて、この給料じゃ安いよね」

社長は愕然としました。

「残業も減らした。休みも増やした。福利厚生も増やした。それでもダメなのか？」

そして、いつしか会社の会議では、

「会社として何をすべきか」ではなく、
「社員から文句を言われないために何をするか」

が基準になっていました。

「ブラック企業」という言葉が一人歩きしていないか

もちろん、法律を守らない。

長時間労働を放置する。

残業代を払わない。

ハラスメントを放置する。

安全に配慮しない。

こうした問題があれば、会社は改善しなければなりません。

しかし一方で、

「自分にとって不満がある会社＝ブラック企業」

という意味で使われてしまうこともあります。

「休みが少ないからブラック」

「給料が安いからブラック」

「上司が厳しいからブラック」

「希望する福利厚生がないからブラック」

しかし、従業員によって「良い会社」の尺度は違います。

給与を重視する人。

休日を重視する人。

仕事の面白さを重視する人。

成長できる環境を求める人。

楽に働けることを求める人。

全員の「理想の会社」を同時に実現することはできません。

従業員の要望に応え続ければ、満足度は上がるのか？

ここが経営者にとって重要なポイントです。

福利厚生を充実させること自体は、決して悪いことではありません。

問題は、

「不満を言われないため」に制度を増やし続けることです。

会社のお金には限りがあります。

給与を上げる。

休日を増やす。

人員を増やす。

福利厚生を増やす。

労働時間を短くする。

すべてにはコストがあります。

その原資を生み出しているのは、会社の事業です。

会社が利益を出せなくなれば、最終的には給与も雇用も守れません。

だから経営には、

「社員が望んでいるか」だけではなく、
「会社として持続可能なのか」

という視点が必要です。

そして、もう一つ忘れてはいけないこと

会社が従業員に提供するものばかりが議論されると、

いつの間にか、

「会社は従業員に何をしてくれるのか」

だけの関係になってしまいます。

しかし労働契約は、本来一方通行ではありません。

会社は、

給与を支払い、

安全な職場を整え、

法律を守り、

働く環境を提供する。

一方、従業員には、

会社から求められた仕事を適切に行い、組織の一員として役割を果たすこと

が求められます。

会社が考えるべきなのは、

「社員に何を与えれば文句を言われなくなるか」ではありません。

「会社は社員に何を約束し、その代わりに何を期待するのか」

を明確にすることです。

「社員満足」を経営目的にしない

従業員を大切にすることと、

従業員の顔色を窺うことは違います。

意見は聞く。

合理的な要望なら検討する。

改善すべきことは改善する。

しかし、最終的な判断基準は、

「不満が出るかどうか」ではなく、「会社として正しいか」

です。

「会社が社員に提供するもの」と「社員に求めるもの」をセットにする

たとえば会社が、

「給与を上げたい」

と考えるのであれば、

同時に、

「そのためには生産性を上げる必要がある」

という話もします。

福利厚生を充実させるのであれば、

「会社として皆さんを大切にしたい。その一方で、皆さんにも○○という役割を期待しています」

と伝えます。

権利だけでも、義務だけでもない。

双方の役割を明確にすることが重要です。

「できない理由」を説明できる

従業員から、

「もっと休日を増やしてほしい」

と言われたとします。

できるなら実施すればよいでしょう。

できなければ、

「できません」でも構いません。

ただし、

「なぜできないのか」

「会社として何を優先しているのか」

「将来的にどうしたいのか」

を説明する。

従業員を大切にする会社とは、

何でも要求を受け入れる会社ではなく、判断の理由を誠実に説明できる会社

ではないでしょうか。

「ホワイト企業」の本当の意味を考える

残業が少ない。

休日が多い。

福利厚生が充実している。

給与が高い。

もちろん、どれも魅力的です。

しかし、それだけで良い会社になるわけではありません。

会社が従業員の顔色ばかり窺うようになれば、

注意すべきことを注意できない。

求めるべき成果を求められない。

問題行動にも毅然と対応できない。

そして最後には、

真面目に働いている従業員ほど不公平感を持つ会社

になる可能性があります。

「ブラック企業」という言葉に振り回されるより、

「私たちは、どんな会社をつくりたいのか」

経営者自身がその答えを持つことの方が、ずっと大切なのかもしれません。