カテゴリー別アーカイブ: 専門情報

社労士として、職場デザイナーとしての情報

叱らないことが、本当に優しさなのか?

専門情報

最近、「人を叱ることはよくない」という考え方を耳にすることが増えました。 叱れば相手を傷つける。 厳しく指導すれば、パワハラだと言われる。 だから、叱らず、褒めて、相手の気持ちを尊重することが大切だという。 もちろん、相手の人格を否定したり、怒りに任せて怒鳴ったりすることは、決して許されません。 しかし、だからといって、「叱らないこと=優しさ」なのでしょうか。 優しい社長が、優秀な社員を失った ある会社に、部下思いの社長がいました。 社員が困っていれば、すぐに手を差し伸べる。 仕事で失敗しても、強く叱らない。 「今日は疲れているので、早く帰りたい」と言われれば、できるだけ希望を聞き入れる。 社員からは「優しい社長」と慕われていました。 ところが、次第に問題が起き始めます。 仕事を途中で投げ出す社員。 自分のミスを他人に押し付ける社員。 嫌な仕事を避け、周囲の善意に頼る社員。 社長は、そうした社員にも厳しいことを言いません。 「本人にも事情があるのだろう」 「叱っても、やる気をなくすだけかもしれない」 そう考えて、できるだけ本人の希望を尊重していました。 その結果、責任感の強い社員ほど仕事を抱え込み、疲弊していきました。 ある日、優秀な社員が退職を申し出ます。 「社長は、仕事をしない人には優しい。でも、頑張っている人には優しくありませんよね」 社長は言葉を失いました。 自分では、誰に対しても優しく接してきたつもりでした。 しかし、その優しさが、別の社員を苦しめていたのです。 その後、社長は考え方を変えました。 「優しさは悪だ」 優しさには、二つの形がある あなたにお聞きします。下のどちらが「優しさ」でしょうか。 (A)相手が今欲しがっているものを与える (B)相手が今欲しがっているものを、あえて与えない 実は「優しさ」。どちらも相手を大切に思う気持ちから生まれる行動です。 なぜあえて「相手が欲しがっているもの」を与えないのかというと、自ら選んだ行動の結果を、自分自身で体験してもらい、その痛みの意味を自分で考えてもらうためです。 人には、『痛みの中でしか開かれない扉』、『喪失という暗闇の中でしか見えない景色』がある。だから、心を鬼にして、今「痛み」を体感してもらうのです。 本当の優しさとは何か 相手が喜ぶことをする。 相手が嫌がることはしない。 それだけが優しさなら、子どもが嫌がることを一切させない親が、最も優しい親ということになります。 しかし、私たちは知っています。 危険なことをすれば止める。 間違ったことをすれば注意する。 必要な努力から逃げようとすれば、励まし、ときには厳しく向き合う。 それもまた、愛情だということを。 「叱ることはよくない」 その言葉が、怒鳴ることや人格を否定することへの戒めであるなら、私も賛成です。 しかし、間違いを指摘することまで否定し、必要な指導を避ける理由にするのであれば、賛成できません。 叱らないことが優しさとは限りません。 厳しくすることが愛情とも限りません。 優しさとは、何でも許すことではない。 相手の望みを、何でも叶えることでもない。 相手の今の気持ちだけでなく、その人の未来まで大切にすることなのです。 だからこそ、私は思います。 優しさは悪ではない。 いつ、いかなる時も大切なのだと。 続きを読む

話を聞こうとしない人に、どう伝えるか。

専門情報

「分かってもらおう」とするほど、相手の心は閉じていく。 「だから、何度も言っているでしょう!」 ある会社の社長は、部下の態度に苛立っていました。 仕事の進め方に問題がある。改善すれば、本人も周囲も楽になる。 だから、時間をかけて丁寧に説明してきました。 ところが、部下はうつむいたまま。 返事は「はい」「分かりました」だけ。 自分から質問することも、意見を述べることもありません。 「本当に分かっているのか?」 そう尋ねると、部下は小さな声で答えました。 「はい、分かっています」 しかし、翌日になっても何も変わりません。 社長は考えました。 「こんなに説明しているのに、なぜ聞こうとしないんだ」 「本人のためを思って言っているのに……」 やがて、部下の顔を見るだけで苛立つようになりました。 一方、部下も社長との面談を避けるようになっていました。 社長に呼ばれるたびに、こう思っていたからです。 「また説教が始まる」 「どうせ何を言っても否定される」 「黙って聞いていれば、そのうち終わるだろう」 社長は、部下のために話しているつもりでした。 しかし、部下にとっては、ただ耐える時間になっていたのです。 社長は「伝えること」に一生懸命だった。 部下は「早く終わること」だけを考えていた。 この状態で、どれほど正しい説明を重ねても、行動は変わりません。 では、どうすればよかったのでしょうか。 解決策のヒント|相手を変える前に、伝え方を変える 1. 「分かってもらおう」を手放す 話を聞こうとしない相手に、苛立つ。 何度説明しても変わらなければ、諦めたくなる。 それは自然な感情です。 しかし、苛立ちをぶつけたり、説明を重ねたりするほど、相手が防御的になることがあります。 大切なのは、相手を納得させることを目的にしないことです。 目的は、相手に正しさを認めさせることではありません。 相手が自分で考え、行動を変えることです。 2. 「相手のメリット」から話し始める 人は、自分に関係がないと感じる話には、なかなか関心を持てません。 そこで、最初に相手のメリットを伝えます。 「このやり方を覚えると、来週からの作業がかなり楽になります」 「同じ確認を何度もしなくて済むようになります」 「今より仕事を早く終わらせる方法について、一緒に考えませんか?」 自分にとって意味があると感じれば、話を聞く理由が生まれます。 「私の話を聞いてほしい」ではなく、「あなたにとって役立つ話がある」と伝えるのです。 ただし、実際にメリットがあることが前提です。相手を誘導するために、存在しないメリットを約束してはいけません。 3. 質問によって「受け身」から「参加」に変える 一方的に話を聞かされる状態が続くと、相手は説教や小言だと感じ、話を聞かなくなることがあります。 そこで、説明をいったんやめて質問します。 「この件について、〇〇さんはどう思いますか?」 「今のやり方で、困っていることはありませんか?」 「もっと楽に仕事を進める方法があるとしたら、何が考えられますか?」 質問には、相手を聞き手から参加者へ変える力があります。 ただし、質問した後が重要です。 相手が話し始めたら、途中で否定しない。 すぐに正解を教えない。 まず、最後まで聞く。 相手に考えてもらうためには、相手が安心して考えを話せる環境が必要なのです。 4. 相手の答えから、次の行動を一緒に考える 例えば、部下がこう答えたとします。 「今のやり方でも、特に困っていません」 ここで、 「だから君は成長しないんだ!」 と言えば、また元に戻ってしまいます。 代わりに、こう尋ねます。 「なるほど。では、今のやり方で時間がかかっている部分(困っている部分)はないかな?」 「もし、その時間を半分にできたら、どう思う?」 部下が少し考えて、 「それなら助かります」 と答えたら、初めて具体的な改善方法を提案します。 「では、一つ試してみませんか?」 ここで大切なのは、相手が自分で選んだという感覚です。 人は、他人から押し付けられた行動より、自分で必要性を理解し、選んだ行動の方が主体的に取り組みやすくなります。 もちろん、業務上守るべきルールや安全上必要な指示まで、本人の自由な選択に委ねるわけではありません。 最後に|聞かせるのではなく、聞きたくなる理由をつくる 話を聞こうとしない人に、無理やり話を聞かせようとする。 正しいことを伝える。 相手が黙る。 理解してくれたと思う。 しかし、何も変わらない。 その繰り返しから抜け出すには、発想を変える必要があります。 「どうすれば分かってもらえるか」ではなく、「どうすれば相手が自分から考え始めるか」。 そのために、相手のメリットを伝える。 質問する。 相手の答えを聞く。 そして、小さな行動につなげる。 それでも話を聞こうとしない人はいるでしょう。 その場合は、必要な指示や期待する行動を明確にし、改善の機会を与えたうえで、組織として適切に対応することも必要です。 続きを読む

正しいことを言っているのに、なぜ人は変わらないのか。

専門情報

正論が通じない部下 「何度言えば分かるんだ……」 ある会社の社長は、部下の指導に頭を抱えていました。 同じ失敗を繰り返す。 注意しても改善しない。 自分の問題点を指摘されると、黙り込んでしまう。 社長は、決して感情的に叱っているわけではありません。 何が問題だったのか。なぜ失敗したのか。次にどうすればよいのか。 事実を整理し、筋道を立てて説明しています。 「私の言っていること、間違っているか?」 そう尋ねると、部下は小さな声で答えます。 「いえ、おっしゃるとおりです」 社長は安心しました。 ようやく理解してくれた。今度こそ行動が変わるだろう。 ところが、数日後。 部下はまた同じ失敗を繰り返しました。 「この前、分かったと言ったじゃないか!」 部下は何も答えません。 社長はさらに説明を重ねます。しかし、部下はますます口を閉ざしていきます。 社長の言っていることは、間違っていないのです。 それなのに、なぜ伝わらないのでしょうか。 実は、二人の間には大きなすれ違いがありました。 社長は「何が正しいか」を伝えようとしていた。 部下は「自分が責められている」と感じていた。 社長が正論を重ねるほど、部下は反論できなくなります。 そして、黙り込みます。 社長は、その沈黙を「理解してくれた」と受け取ります。 しかし、部下の心に残っていたのは、改善への意欲ではありません。 「また怒られた」 「どうせ何を言っても否定される」 「余計なことは言わない方がいい」 そんな思いだったのです。 正しいことを言えば言うほど、相手は黙る。 その沈黙を、理解や納得だと勘違いしてしまう。 そして、何も変わらない。 社長は、ついにこう考えるようになりました。 「話を聞こうとしない人間には、何を言っても無駄なのだろうか」 「もう何もしない方がいいのだろうか」 解決策のヒント|水を飲ませようとするから、苦しくなる 昔から、こんなことわざがあります。 「馬を水辺に連れていくことはできるが、水を飲ませることはできない」 どれほど喉が渇いていても、馬自身が飲もうとしなければ、水を飲ませることはできません。 人間も同じです。 どれほど正しいことを伝えても、本人が受け入れようとしなければ、行動は変わりません。 では、何もしないことが正解なのでしょうか。 私は、そうは思いません。 「相手を変えようとしないこと」と「何もしないこと」は、まったく違うからです。 1. 正しさを伝える前に、相手の考えを聞く 「なぜ、同じ失敗を繰り返すんだ?」 そう問い詰める代わりに、 「今回、何が難しかった?」 「どこで判断に迷った?」 「次はどうすればうまくいくと思う?」 と尋ねてみる。 本人が何を考えているのか分からなければ、適切な指導もできません。 相手の話を聞くことは、相手の言い分をすべて認めることではありません。 相手を理解することと、相手に同意することは違うのです。 2. 「分かりました」ではなく、次の行動を確認する 「分かったか?」 この質問には、多くの人が「はい」と答えます。 しかし、「分かった」という返事と、実際に行動できることは別です。 そこで、 「次に同じ状況になったら、どうする?」 と尋ねてみます。 本人が具体的な行動を説明できるか。 説明できなければ、理解が不十分なのかもしれません。 あるいは、理解していても実行するための知識や能力が不足しているのかもしれません。 指導の目的は、正しさを認めさせることではなく、行動を改善することです。 3. 相手の責任まで背負わない 教えることはできます。 考える機会を与えることもできます。 失敗しにくい環境を整えることもできます。 しかし、最後に行動するのは本人です。 相手が変わらないからといって、いつまでも自分の指導方法を言い続ける必要はありません。 必要な指導を行い、改善の機会を与え、 それでも変わらなければ、仕事の任せ方や役割、評価を見直すことも必要でしょう。 ただし、業務上必要な指導や安全管理まで放棄してよいわけではありません。 相手の成長を支援する責任と、相手の人生を背負うことは違うのです。 4. 水を飲まない理由を考える ここで、もう一度、馬のことわざを考えてみます。 水辺に連れていったのに、馬が水を飲まない。 そのとき、私たちはどう考えるでしょうか。 「飲まない馬が悪い」 そう決めつける前に、考えることがあります。 そもそも喉が渇いていないのかもしれません。 水が汚れているのかもしれません。 周囲に危険を感じているのかもしれません。 あるいは、体調が悪いのかもしれません。 人間も同じです。 話を聞かないように見える人にも、何らかの理由があるかもしれません。 自分の非を認めたくない。 何を言っても否定されると思っている。 失敗を恐れている。 そもそも何を求められているのか理解していない。 理由によって、必要な対応は変わります。 相手が水を飲まないとき、 水を飲ませる方法ばかり考えるのではなく、 なぜ飲まないのかを考えてみる。 そこに、指導の新しい可能性があるのではないでしょうか。 最後に|正しさよりも大切なこと 人を変えようとして、正しいことを言い続ける。 相手は黙る。 こちらは理解してくれたと思う。 しかし、何も変わらない。 その繰り返しに疲れ果て、「もう何もしない」と考えてしまう。 けれど、そこには第三の選択肢があります。 相手を変えようとするのではなく、相手が自分で変わるための条件を整えることです。 伝えるべきことは伝える。 聞くべきことは聞く。 必要な支援はする。 そして、本人が引き受けるべき責任は、本人に返す。 人を育てるとは、自分の正しさに従わせることではありません。 相手が自分で考え、判断し、行動できるようにすることです。 正しいことを言って相手を黙らせるより、相手が自分の言葉で話し始めることの方が、はるかに価値がある。 その沈黙を破ることが、成長への第一歩になるのかもしれません。 「馬に水を飲ませることはできない。だが、馬が水を飲みたくなる環境を整えることはできる。」 続きを読む

本当に強い人は、威張らない。

専門情報

怖かった先輩の正体 「何回言わせるんだ!」 今日も職場に先輩の怒鳴り声が響きました。 少しでも仕事を間違えると怒鳴る。 質問すると「そんなことも分からないのか」と馬鹿にする。 教えてもらっていない仕事でも、「自分で考えろ」と突き放す。 ところが、自分の思いどおりにならないと、「なぜ確認しなかった」と責め立てる。 ある日、新人が先輩に尋ねました。 「どうして、そんなに怒るんですか?」 先輩は顔を真っ赤にしました。 「お前たちが仕事を覚えないからだ!」 しかし、その先輩には誰にも言えない不安がありました。 自分より優秀な後輩が現れたらどうしよう。 自分の立場がなくなったらどうしよう。 仕事ができない先輩だと思われたらどうしよう。 威張ることで、自分の立場を守る。 怒鳴ることで、相手を従わせる。 仕事を教えないことで、自分の価値を保とうとする。 強さに見えたものが、実は不安を隠すための鎧だったのです。 そんなある日、新人は別の先輩と仕事をすることになりました。 その先輩は、仕事ができる人でした。 しかし、決して威張りません。 新人が失敗しても、落ち着いて原因を確認する。 分からないことを質問すれば、丁寧に教える。 自分が間違えたときには、素直に謝る。 誰に対しても、態度が変わりません。 新人は不思議に思い、尋ねました。 「先輩は、どうして怒鳴らないんですか?」 先輩は少し考えて答えました。 「怒鳴ったところで、相手が仕事を覚えるわけじゃないからね」 そして、こう続けました。 「相手が失敗することもある。自分が失敗することもある。でも、そのたびに感情を乱していたら、仕事にならないでしょう」 新人は、初めて気づきました。 本当に強い人は、相手を支配しようとしない。 相手の態度や周囲の状況によって、自分のあり方を簡単には変えない。 強い人とは、怖い人ではない。 安心して一緒に働ける人なのだと。 心の整理方法:相手の弱さに、自分の心を支配させない ① 相手の言動と、自分の価値を切り離す 怒鳴られると、人は自分が否定されたように感じます。 「自分は仕事ができないのだろうか」 「自分に価値がないのだろうか」 しかし、相手が怒鳴ったという事実と、自分に価値がないという判断は、まったく別のものです。 仕事に改善すべき点があるなら、改善すればいい。 けれど、人格まで否定される必要はありません。 相手の怒りは、あなたの価値を決めるものではありません。 ② 相手の感情まで背負わない 先輩が不機嫌なのは、あなたの責任とは限りません。 先輩自身の不安、焦り、疲労、考え方が影響していることもあります。 相手がなぜ怒っているのかを理解しようとすることは大切です。 しかし、相手の機嫌を取ることを、自分の仕事にしてはいけません。 自分が責任を持つべきなのは、自分の行動です。相手の感情すべてではありません。 ③ 感情ではなく、事実に戻る 怒鳴られたときほど、事実を整理してみましょう。 何が起きたのか。 自分に改善できることはあるか。 相手の言動に不適切な点はなかったか。 次に何をすればよいか。 このように整理すると、相手の感情に巻き込まれることなく、必要な行動を考えやすくなります。 反省すべきことは反省する。しかし、背負う必要のないものまで背負わない。 ④ 強さを、威圧ではなく落ち着きで示す 強くなるとは、相手を言い負かすことではありません。 怒鳴り返すことでもありません。 怖い相手にも、必要なことを落ち着いて伝える。 自分の間違いを認める。 分からないことは質問する。 理不尽な要求には、冷静に境界線を引く。 こうした行動を積み重ねることです。 なお、暴言やいじめが続く場合には、一人で耐える必要はありません。記録を残し、上司や相談窓口などに助けを求めることも、自分を守る大切な行動です。 ⑤ 自分は、どんな人間でありたいのか 相手を変えることは簡単ではありません。 しかし、自分がどんな人間でありたいかは、自分で選ぶことができます。 怒鳴られたから、怒鳴り返すのか。 威張られたから、自分も誰かに威張るのか。 いじめられたから、後輩にも同じことをするのか。 それとも、自分のところで、その連鎖を終わらせるのか。 相手がどうであろうと、自分まで同じ人間になる必要はありません。 最後に:本当の強さとは 本当に強い人も、不安になります。 腹が立つことも、傷つくこともあります。 しかし、その感情に振り回されて、他人を傷つけようとはしません。 自分の弱さを認められるからこそ、相手の弱さにも寛容になれる。 自分の価値を信じられるからこそ、他人を見下す必要がない。 自分の間違いを受け入れられるからこそ、他人の間違いにも冷静に向き合える。 本当の強さとは、何も感じないことではありません。 何が起きても、自分が大切にしているものを見失わないことです。 相手が怒鳴っても、こちらまで怒鳴る必要はない。 相手が威張っても、こちらまで威張る必要はない。 相手が自分を見失っても、自分まで見失う必要はない。 本当に強い人は、相手によって自分のあり方を変えない。 静かに、誠実に、自分の信じる道を歩んでいくのです。 続きを読む

法律では正しい。それだけで、本当にいいのでしょうか。

専門情報

法律は人を守る。しかし、人と人との信頼関係を築くのは、法律だけではありません。 労働基準監督署への申告やハラスメントの相談は、労働者に認められた正当な権利です。 会社は、その権利を尊重し、問題があれば適切に対応しなければなりません。 しかし、職場で起こるすべての問題が、法律上の正しさを争うことで解決するとは限りません。 法律を持ち出すことで問題が明確になり、解決に向かうこともあります。 一方で、互いの事情を理解しないまま対立すれば、問題が複雑になり、信頼関係が損なわれることもあります。 大切なのは、誰が正しいかを決めることだけではありません。問題を解決し、より良い関係を築くことではないでしょうか。 正しい指導でも、伝え方によって結果は変わる 例えば、医療現場で重大なミスが発生した場合。 患者の命を守るため、原因を究明し、必要な指導を行うことは欠かせません。 しかし、指導する側が強い危機感を抱いていても、感情的に叱責すれば、相手を深く傷つけることがあります。 反対に、指導を受ける側も、「厳しい言葉を向けられたという事実」だけでなく、「指導の目的」や「背景」を理解することが、問題の解決につながる場合があります。 もちろん、業務上の必要性があれば、どのような叱責でも許されるわけではありません。 必要な指導を行うことと、相手の尊厳を守ること。この二つは両立させなければなりません。 目指すべきなのは、誰かを責めることではなく、同じミスを繰り返さない職場をつくることです。 法律を守りたくても、経営が行き詰まることがある 例えば、創業間もない会社。 ようやく事業が軌道に乗り始めたところで、主要な取引先が突然倒産した。 売掛金が回収できず、資金繰りが急激に悪化する。 社長は従業員の生活を守ろうと奔走するものの、賃金の支払いさえ難しくなってしまった。 もちろん、どのような事情があっても、法律上の支払義務がなくなるわけではありません。 会社は従業員に事情を説明し、必要な支払いと是正に向けて、誠実に対応しなければなりません。 同時に、従業員にも守るべき生活があります。会社への理解や協力を、当然の義務として求めることはできません。 それでも、日頃から信頼関係が築かれていれば、互いの事情を理解し、解決に向けて協力できる可能性があります。 法律を守ることは、会社が果たすべき責任です。しかし、法律を守ることだけを考えていても、会社や従業員の未来を守れるとは限りません。 だからこそ、法令遵守と同時に、経営を立て直す方法や従業員の生活を守る方法を考える必要があります。 法律は最低限のルール。信頼関係は、その先にある 法律は、私たちの権利を守り、不当な扱いを防ぐために存在します。 しかし、法律だけで人の心を動かすことはできません。 相手の立場を理解する。 自分の非を認める。 困っている人に手を差し伸べる。 感謝を伝える。 相手の成長を願い、伝え方を工夫する。 こうした行動は、法律で命じられたから行うものではありません。 人として、どうありたいか。 その問いから生まれるものではないでしょうか。 北風ではなく、太陽のように イソップ寓話の「北風と太陽」を思い出してください。 北風は、旅人の上着を脱がせようと、強い風を吹きつけました。 しかし、旅人は上着をさらに強く押さえます。 一方、太陽が暖かく照らすと、旅人は自ら上着を脱ぎました。 職場の人間関係にも、似たところがあります。 法律や立場を盾に、相手を力で従わせようとすれば、反発を招くことがあります。 しかし、相手の事情を理解し、言葉を選び、目的を共有することで、自発的な協力が生まれることもあります。 もちろん、対話だけでは解決できない問題もあります。そのときは、法律に基づく適切な対応が必要です。 大切なのは、法律を使わないことではありません。 法律を守りながら、法律だけに頼らない解決を目指すことです。 小さな勝利より、大きな勝利を 相手の間違いを指摘し、自分の正しさを認めさせる。 それも一つの結果でしょう。 しかし、その結果、互いの信頼を失い、職場の人間関係が壊れてしまったら、果たして本当の勝利といえるでしょうか。 反対に、問題を適切に解決し、相手の成長を支え、以前よりも良い関係を築くことができたらどうでしょうか。 そこには、単に相手を言い負かすことよりも、大きな価値があるはずです。 特定社会保険労務士として、法律を守ることの重要性は十分に理解しています。 同時に、人と現場の問題には、法律だけでは解決できないものがあることも感じています。 「法律ではどうなのか」だけでなく、「人としてどうありたいか」「より良い未来のために何ができるか」を考える。 目先の勝ち負けにとらわれず、視座を高める。 相手に勝つことよりも、「互いにとってより良い未来」をつくること。 そんな大きな勝利を目指したいと思います。 続きを読む

新人が育つと、困る人がいる。

専門情報

「仕事を教えない人」が、会社で評価される理由。 「何度教えても覚えないんです」 「やる気がないんですよ」 「この新人は使えません」 教育担当者は、上司にそう報告しました。 そこで、上司は教育担当者に尋ねました。 「その新人が仕事をできるようになるために、あなたは何をしましたか?」 教育担当者は答えました。 「何度も教えました。でも、本人に能力がないんです」 ところが、実際には仕事の手順書もなく、習得状況を確認した記録もありません。 新人が一人で仕事をできるようになるための計画もありませんでした。 なぜでしょうか。 一つの可能性があります。 新人に仕事を覚えられると、自分の仕事がなくなる。 自分にしかできない仕事がある。 だから、会社から必要とされる。 誰にも教えなければ、自分の立場は守られる。 反対に、新人が仕事を覚えてしまえば、自分の価値が下がるかもしれない。 そんな不安を抱えている人もいるのではないでしょうか。 そして、新人が仕事を覚えられないと、 「やっぱり私がやらないとダメなんです」と、自分の存在価値を示すことができる。 会社は、その従業員を頼りにする。 「この仕事は、あの人にしかできない」 「辞められたら困る」 そうして、「仕事を独占する人」が評価され、 「仕事を共有する人」が評価されない組織ができあがっていきます。 しかし、本当に優秀な従業員とは、どのような人でしょうか。 自分にしかできない仕事を増やす人でしょうか。 それとも、自分がいなくても仕事が回る仕組みをつくり、後輩を育てられる人でしょうか。 もちろん、長年培った専門性や経験には価値があります。 しかし、その知識を独占することと、専門性が高いことは別の話です。 会社が評価すべきなのは、仕事を抱え込むことではありません。 仕事を改善し、後輩を育て、組織全体の力を高めることです。 最後に、経営者に問いかけたいことがあります。 「新人が育たない」と訴える従業員に、「新人を育てる動機」はあるでしょうか。 「その人にしかできない仕事」が増えるほど、結果的にその人を評価していませんか。 新人の能力を評価する前に、「教育担当者の行動」と、「会社の評価制度」を検証する。 人が育たない原因は、新人の側だけにあるとは限りません。 「人を育てると損をする会社」では、人は育ちにくい。 人を育てることが、自分自身の評価にもつながる。 そんな組織をつくることが、経営者の仕事ではないでしょうか。 続きを読む

教えたことと、教わったことは違う。

専門情報

人を育てるのは、答えではなく問いかけかもしれない。 「さっき教えたでしょう」 「何度言えば分かるの?」 「どうして、こんな簡単なこともできないの?」 新人が仕事を覚えられないとき、教育担当者はこう言います。 しかし、考えてみてください。 教えたことと、教わったことは違う。 教わったことと、理解したことは違う。 理解したことと、実際にできることは違う。 教育担当者が説明したからといって、新人が理解したとは限りません。 理解できたとしても、実際にできるとは限りません。 では、どうすればよいのでしょうか。 ① 教えたら、確認する。 「今、教えたことを自分の言葉でまとめてみて」 説明を聞いているときは、分かったつもりでも、自分の言葉で説明しようとすると、理解できていない部分が見えてきます。 そこで初めて、何が伝わっていて、何が伝わっていないのかが分かります。 ② 問題を示したら、考えさせる。 「こういう問題が起こることがある。どうすればいいと思う?」 すぐに答えを教えるのではなく、まず考えてもらう。 なぜ、その方法がよいのか。 ほかに方法はないのか。 どのような問題が起こり得るのか。 自分で考えることで、単なる手順の暗記から、仕事の目的や意味の理解へと進んでいきます。 ただし、安全や法令に関わる重要事項は、正しい対応を明確に教える必要があります。 ③ 失敗したら、原因を考えさせる。 「なぜ、うまくいかなかったと思う?」 「次は、どうすればうまくいくだろう?」 失敗したことを責めるのではなく、失敗から何を学べるかを考える。 本人が気づかない原因があれば、一緒に確認する。 必要なら、もう一度教える。 そして、再び挑戦する機会を与える。 失敗を、能力不足の証拠ではなく、成長のための情報として扱う。 ④ 失敗することは、悪いことなのか。 失敗しないことだけを求められる職場では、人は失敗を隠すようになります。 分からなくても質問しない。 間違いに気づいても報告しない。 新しいことに挑戦しない。 これでは、失敗を減らそうとするほど、かえって重大な問題を見逃す組織になりかねません。 もちろん、すべての失敗が許されるわけではありません。 安全を軽視した行動や、同じ問題を放置することまで容認する必要はありません。 しかし、十分に注意しても起こる失敗や、学習過程で生じる失敗まで責め続けていたら、人は育つでしょうか。 失敗そのものより、「失敗から何も学ばないこと」の方が問題ではないでしょうか。 最後に、経営者に問いかけたいことがあります。 「あの新人は使えない」 「何度教えても覚えない」 そう言う教育担当者に、尋ねたことがあるでしょうか。 「その新人が仕事をできるようになるために、あなたは何をしましたか?」 説明した回数ではなく、相手が何を理解したか。 失敗した回数ではなく、失敗から何を学んだか。 教えた内容ではなく、実際に何ができるようになったか。 そこに目を向けることが、人を育てる教育ではないでしょうか。 人を育てるとは、失敗しない人間をつくることではない。 失敗から学び、自分で考え、次の行動を変えられる人間を育てること。 そして、その成長を支えることが、教育担当者の仕事なのだと思います。 続きを読む

新人が育たないのは、誰の責任か。

専門情報

教えたことと、教わったことは違う。 教わったことと、理解したことは違う。 理解したことと、実際にできることは違う。 教育担当者は、一度説明すれば「教えた」と考える。 新人は、説明を聞いて「分かった」と思う。 しかし、実際にやってみると、できない。 すると教育担当者は言う。 「さっき教えたでしょう」 「やる気があるの?」 そして「能力がない」「使えない」と決めつけ、周囲にも言いふらす。 しかし、ここで考えなければならないことがあります。 教えたことが、相手に伝わっているとは限らない。 理解したことが、実践できるとは限らない。 仕事を覚えるには、説明を聞くだけでなく、自分でやってみること、間違いを修正すること、繰り返し経験することが必要です。 教育担当者によって教え方が違えば、新人は何が正しいのかさえ分からなくなります。 それにもかかわらず、できない原因をすべて新人の能力や意欲に求めてしまう。 これでは、人は育ちません。 もちろん、新人自身にも学ぶ努力は必要です。 しかし、新人に学ぶ責任があるように、教育担当者には育てる責任があります。 最後に、経営者に問いかけたいことがあります。 「あの新人は使えない」と言う教育担当者に、会社は尋ねたことがあるでしょうか。 「その新人が仕事をできるようになるために、あなたは何をしましたか?」 新人ができなかったことばかりを問題にするのではなく、教育担当者が何を教え、どのように練習させ、何を改善したのかを検証する。 新人の能力を評価する前に、教育の質を検証する。 人が育つ会社と、人が辞めていく会社。 その違いは、新人の能力だけでなく、教える側の姿勢と、教育の仕組みにも表れるのではないでしょうか。 続きを読む

従業員が辞めて潰れる会社が過去最多ペース。

専門情報

「彼が辞めたら、売上まで消えた」 ある中小企業には、社長が絶大な信頼を寄せる営業社員がいました。 営業力が高く、顧客からの信頼も厚い。大口顧客の多くを一人で担当し、新規案件も次々と取ってくる。 社長も、 「彼がいれば、うちは大丈夫だ」 と思っていました。 ところがある日、その社員から突然、 「社長、お話があります。退職させてください」 と告げられます。 社長にとっては青天の霹靂でした。 慌てて引き留めましたが、本人の意思は固く、数か月後に退職。 問題は、その後でした。 売上が落ち始めたのです。 後任者をつけても、顧客との関係性が分からない。営業の進め方も分からない。見積りの勘所も、顧客ごとの注意点も、その社員の頭の中にしかありません。 さらに、 「○○さんがいなくなったのなら……」 と取引を縮小する顧客まで現れました。 そこで社長は、初めて気づきます。 「会社に売上がついていたのではない。彼についていたんだ」 優秀な社員は「辞めないようにする」だけでは守れない もちろん、優秀な社員が長く働きたいと思える会社をつくることは大切です。 しかし、 「この人だけは辞めないだろう」 を経営の前提にするのは危険です。 独立するかもしれない。もっと条件のよい会社へ転職するかもしれない。家庭の事情で退職するかもしれない。病気や事故で突然働けなくなることもあります。 つまり経営者が考えるべきなのは、 「どうすれば優秀な社員を辞めさせないか」だけではなく、「優秀な社員が辞めても売上が崩れない会社をどうつくるか」 という問題です。 解決のヒント 一度、社内でこんな質問をしてみてください。 「明日、最も優秀な社員が突然いなくなったら、何が止まるだろう?」 顧客との関係。営業ノウハウ。見積り。技術。仕入先との交渉。クレーム対応。重要な判断。 一人が抜けただけで止まるものが多いほど、その会社は「人に依存した経営」になっています。 そこで必要なのが、 属人化 → 共有化 → 標準化 → 仕組み化 です。 優秀な社員の仕事を単純なマニュアルにするだけではありません。 「なぜこの顧客にはこの提案をするのか」「何を見て優先順位を決めているのか」「トラブルの兆候をどう見抜いているのか」 といった、優秀な人の頭の中にある判断基準まで会社の財産に変えていくことが重要です。 そして、顧客との関係も、 「○○さんのお客様」から「会社のお客様」へ。 担当者だけでなく複数の社員が顧客と接点を持ち、情報を共有し、誰かが抜けても引き継げる状態をつくります。 「優秀な社員が辞める会社」が弱いのではない 社員が辞めること自体をゼロにすることはできません。 本当に怖いのは、 一人辞めただけで、売上まで一緒に辞めてしまう会社です。 優秀な社員を大切にする。 同時に、その人がいつか会社を離れることも経営上の前提にする。 これは社員を信用しないという話ではありません。 むしろ、 「人を大切にする経営」と「人に依存しない経営」を両立させる。 そこまでできて初めて、優秀な人材が入れ替わっても成長を続けられる、強い会社になるのではないでしょうか。 続きを読む

「日本人は空気を読みすぎだ」と批判する外国人従業員

専門情報

「日本人って、空気を読みすぎだと思うんですよ」 「日本人って、空気を読みすぎだと思うんですよ」 会議の途中、若手社員のAさんがそう言いました。 「言いたいことがあっても言わない。周りに合わせる。そんなの息苦しいじゃないですか。もっと自分の考えを自由に言った方がいいと思います」 社長も、その意見には一理あると思いました。 確かに、上司の顔色ばかり見て誰も反対意見を言わない会社では、問題があっても表に出ません。 「こんなことを言ったら嫌われる」「みんな黙っているから、自分も黙っていよう」 そんな「空気を読む文化」が強すぎれば、組織は間違った方向へ進むことがあります。 ところが、Aさんの言う「空気を読まない」は、少し違っていました。 忙しい時間帯でも、自分の仕事が終われば周囲を手伝わない。 同僚が困っていても、 「それ、私の仕事じゃないですよね」 終業時刻が近づけば、引き継ぎもせず帰る準備を始める。 会議でも、 「私はそう思いません」 と自分の意見は強く主張する一方で、他人の事情や立場にはあまり関心を示しません。 空気を読むのをやめる=「身勝手」に生きる? ある日、社長はAさんに尋ねました。 「空気を読まないことと、他人への配慮をしないことは、同じなのかな?」 Aさんは黙りました。 社長は続けます。 「例えば、誰も空気を読まない社会を想像してみようか」 列に並んでいても、「自分は急いでいるから」と割り込む。 ごみ箱が遠ければ、「自分が困らなければいい」とその場に捨てる。 公共の場所でも、「自分の自由だから」と周囲への迷惑を考えない。 会社でも、「勤務時間は終わったから」と、緊急対応中の仲間に何も告げず帰る。 もちろん、これらは「空気を読まない」というより、ルール違反や他者への配慮の欠如です。 しかし、社長が伝えたかったのはそこでした。 「空気を読まない」という言葉の中に、「他人のことを考えなくていい」まで混ぜてはいけない。 「空気を読む」は本当に悪いことなのか 空気を読むとは、本来、 「自分以外の人間が何を考え、何を必要としているのかを想像する力」でもあります。 相手の表情を見る。 困っている人に気づく。 自分の行動が周囲にどんな影響を与えるか考える。 言わなくても助け合う。 自分だけ得をする行動を控える。 こうした行動まで捨ててしまったら、組織はどうなるでしょうか。 問題なのは、「空気を読むこと」ではありません。 「空気に支配されること」です。 ここは分けて考える必要があります。 「空気を読む集団」と「読まない集団」 二つの会社があったとします。 A)「自分だけ得をすればいい」ではなく、 「自分も少し譲る。その代わり相手も少し譲る」という行動を社員がお互いに取る。 B)「他人がどうするかは関係ない。自分にとって一番得な行動をする」という人ばかり。 短期的には、後者の方が得をする人が出てくるかもしれません。 しかし、それが全員の行動原理になったらどうでしょう。 誰も助けない。 情報を共有しない。 面倒な仕事を押し付け合う。 自分の失敗を隠す。 他人の失敗を利用する。 やがて全員が、 「自分だけ協力したら損をする」と考え始めます。 結果として、組織全体が弱くなっていきます。 ここには「囚人のジレンマ」と似た構造があります。 個人にとって合理的に見える「自分だけ得をする」という選択が、皆に広がると、結果的に全員にとって悪い状態をつくってしまうのです。(誰もが自分の利益を優先する▶「誰も得をしない」状況を作り出す。) 逆に、長期的な関係では、 「自分も協力する。相手も協力する」という相互協力が成立すれば、 一人では生み出せない大きな利益をつくることができます。 会社も同じです。 強い組織とは、全員が空気に従う組織でも、 全員が好き勝手に行動する組織でもありません。 「日本人は空気を読みすぎだ」という批判から本当に考えるべきこと この社員に「もっと空気を読め」と指導するだけでは、 本質的な解決にはならないでしょう。 会社として教えたいのは、次の違いです。 ◎「自分の意見を持つこと」と「自分勝手に行動すること」は違う。 目指すのは、「同調」ではなく「協調」。 「空気を読む」とは、 「みんながそう言っているから間違っていることでも従う」ではありません。 自分の考えを持ちながら、他人のことも考える。 自分の利益を守りながら、仲間の利益も考える。 必要なときには周囲と違う意見を言い、それでも組織の一員として協力する。 それは「自分を殺して周囲に合わせること」とは違います。 むしろ、「自分も大切にする。他人も大切にする」という、より高度な協調です。 そして長期的に見れば、そうした人が集まった組織の方が、「自分だけ得をすればいい」という人が集まった組織より強くなる。 「日本人は空気を読みすぎだ」という批判から本当に考えるべきなのは、 「空気を読むことの是非」ではなく、「自分と他人の利益を、どう両立させるか」なのかもしれません。 続きを読む