人の心は縛れない⁉

人の心は縛れない⁉男女の関係も、会社と従業員の関係も。 人の心を縛ることはできません。 それは、男女の関係でも、会社と従業員の関係でも同じです。 「ずっと好きでいてくれる」 「絶対に裏切らない」 「この会社を辞めない」 「会社のために頑張り続ける」 そんな未来を、誰かに100％保証してもらうことはできません。 だから、人は不安になります。 しかし、ここでもう一つ考えてみたいことがあります。 私たちは、本当に「相手」を信じられないのでしょうか。 それとも、 本当は「自分」を信じられないのでしょうか。 「この人が、ずっと私を愛してくれるはずがない」 ある夫婦がいました。 妻は夫を愛していました。 ところが夫は、ある頃から不安を感じるようになります。 「最近、以前より話してくれなくなった」 「スマートフォンをよく見ている」 「本当に自分を愛しているのだろうか」 妻は何度も言います。 「大丈夫だよ」 「あなたのことを大切に思っているよ」 その瞬間は安心します。 ところが、しばらくすると、また不安になります。 なぜでしょう。 もしかすると問題は、 妻の愛情の大きさだけではなかったのかもしれません。 心の奥に、 「自分なんて大した人間ではない」 「自分より魅力的な人はいくらでもいる」 「こんな自分を、ずっと愛してくれるはずがない」 という思いがあったとしたらどうでしょう。 相手がどれだけ、 「愛している」 と言ってくれても、 自分自身が、 「自分は愛されるに値する人間だ」 と思えなければ、その愛情を受け取ることが難しくなることがあります。 そして、 「いつか捨てられるのではないか」 という不安から、 「どこにいたの？」 「誰といたの？」 「スマホを見せて」 と確認するようになります。 最初は確認だったものが、やがて監視になります。 妻は息苦しくなり、夫と話すことを避けるようになる。 すると夫は、 「やっぱり何か隠している。」 と思います。 さらに疑う。 さらに監視する。 妻はさらに離れていく。 そして最後には、本当に二人の関係が壊れてしまいます。 恐れていた未来を、 自分自身の不安によって引き寄せてしまったのです。 会社でも同じことが起こります ある会社に、非常に優秀な従業員がいました。 社長はその社員を高く評価し、大切な仕事を任せていました。 ところが社長は、ある日ふと思います。 「こんな優秀な人間が、いつまでうちにいてくれるだろう」 「あの会社なら、もっと給料を出せる」 「その気になれば独立だってできる」 「いずれ辞めるのではないか」 これは社員への不信でしょうか。 もちろん、それもあるでしょう。 しかし、その奥には別の問題が隠れている場合があります。 「自分の会社には、優秀な人が残ってくれるだけの価値があるのだろうか」 という、会社自身への自信のなさです。 すると経営者は不安になります。 報告を増やす。 権限を減らす。 重要な情報から外す。 他の社員との会話まで気にする。 「辞めるつもりじゃないよな？」 と何度も確認する。 社員からすれば、 「あれだけ信頼してくれていた社長が、自分を疑い始めた」 ということになります。 やがて社員は本音を話さなくなる。 すると社長は、 「やっぱり最近、何かおかしい。」 と思います。 さらに管理する。 社員はさらに心を閉ざす。 そして、ある日。 社員が退職届を持ってきます。 社長は言います。 「やっぱり辞めるつもりだったんじゃないか。」 しかし、本当にそうだったのでしょうか。 もしかすると、 「辞めるかもしれない」と恐れ続けた経営者の行動そのものが、社員を辞めさせる一因になったのかもしれません。 信頼関係の問題には、三つの「信」がある ここまで考えると、信頼関係には三つの層があることが分かります。 ① 相手を信じる 「あの人なら大丈夫」 「この社員なら任せられる」 これは一般的にいう「信頼」です。 しかし、それだけでは不十分なことがあります。 ② 自分を信じる 「私は愛される価値のある人間だ」 「仮に何かが変わっても、自分は大丈夫だ」 会社なら、 「この会社には、人が働き続けたいと思える価値がある」 「問題が起きても、私たちは話し合い、改善していける」 という自己信頼です。 ③ 関係を信じる さらに大切なのが、 「何かあっても、この人とは話し合える」 という信頼です。 相手の気持ちが永遠に変わらないことを保証するのではありません。 変化があったときに、 隠すのではなく話せる。 疑うのではなく聞ける。 意見が違っても対話できる。 問題が起きても修復できる。 そうした関係そのものへの信頼です。 「永遠に変わらないこと」を求めるほど苦しくなる そもそも、人の心は変化します。 男女の気持ちも変わるかもしれません。 従業員の人生も変わります。 会社の状況も変わります。 だから、 「絶対に変わらないでほしい」 という安心を相手に求め続けると、苦しくなります。 安心とは、 「相手が永遠に変わらないこと」 だけから生まれるものではありません。 むしろ、 「何かが変わったとしても、自分は向き合える」 という自分への信頼からも生まれます。 だから、人の心を縛らない 会社は、労働契約によって従業員の行動について一定の約束をすることはできます。 しかし、 心まで契約することはできません。 会社への愛着も、 上司への信頼も、 仕事への情熱も、 命令によって生まれるものではありません。 男女の愛も同じでしょう。 「私を愛し続けなさい」 と言われて愛情が深くなるわけではありません。 だから、 人の心を縛ろうとするのではなく、相手が自分の意思で「ここにいたい」と思える関係をつくる。 それしかないのだと思います。 解決のヒント 信頼関係が不安になったとき、 すぐに相手を疑うのではなく、一度自分にも問いかけてみます。 「私は、何を怖がっているのだろう。」 裏切られることなのか。 捨てられることなのか。 社員が辞めることなのか。 自分に価値がないと証明されてしまうことなのか。 そこが分かれば、 「相手を縛る」という解決方法以外の選択肢が見えてきます。 話す。 聞く。 改善する。 感謝を伝える。 必要なルールは、人を疑うためではなく仕組みとして整える。 そして、自分自身や自分の会社も成長させていく。 人の心は縛れない だから必要なのは、 「絶対に裏切らない人」を手に入れることではありません。 相手を信じること。 自分を信じること。 そして、 何かが変わったときにも話し合える関係を信じること。 男女でも、 会社と従業員でも、 信頼とは、 「この人は永遠に変わらない」と信じ込むことではなく、変化する可能性まで含めて、それでも相手と向き合おうとすること なのかもしれません。 人の心は縛れない。だから、縛らなくても続く関係をつくる。 そのためには、相手への信頼だけではなく、 自分自身への信頼も必要なのです。 続きを読む

「それ、違いますよ」 ある会社で、納品をめぐるトラブルが起きました。 担当者のAさんが言います。 「先方から聞いていた納期は金曜日です。だから、このスケジュールで進めました」 すると上司は、強い口調で言いました。 「そんなはずないだろ。水曜日って言ってたじゃないか」 Aさんは説明します。 「いえ、途中で先方から変更のメールが来ています。私からもその内容を報告しています」 ところが上司は確認しません。 「また人のせいにするのか？」 「だから君は信用できないんだよ」 Aさんは困って言いました。 「メールを見てもらえませんか。過去のチャットにも残っています」 しかし上司は、 「そんなものを見なくても分かる」 と言って取り合いません。 そして最後には、 「言い訳ばかりする君の姿勢が問題なんだ」 とAさんを批判しました。 ところが、事実は数分で確認できた その場にいた別の社員が、念のため過去のメールを確認しました。 そこには明確に、 「納期を金曜日へ変更してください」 という取引先からの連絡が残っていました。 さらに社内チャットを確認すると、Aさんはその日のうちに上司へ報告していました。 つまり、 少し調べれば、すぐに分かることだったのです。 問題は、上司が間違えたことではありません。 人間ですから、記憶違いは誰にでもあります。 本当の問題は、 確認できる証拠があるのに確認しなかったこと。 そして、 相手の説明を聞かないまま、自分の記憶を「事実」として相手を批判したことでした。 なぜ、このタイプの問題は厄介なのか 意見が違うだけなら、話し合うことができます。 しかし、 「自分が正しい」という結論を先に決め、その結論に合わない情報を受け入れない となると、話し合いそのものが成立しにくくなります。 「メールを確認してください」と言われても、 「見る必要はない」「あなたが言い訳しているだけだ」となってしまう。 すると、いつの間にか、 「何が事実だったのか」という問題が、「どちらの人間性に問題があるのか」という争いに変わってしまいます。 さらに怖いのは、間違った人が「自信満々」に見えること 声が大きい。 言い切る。 相手の説明を遮る。 「絶対そうだった」と断言する。 こうした態度は、一見すると自信があるように見えます。 しかし、 自信の強さと、事実の正しさは別です。 会社で重要なのは、 「誰が強く主張したか」ではありません。 「何が確認できたか」です。 解決のヒント①　「記憶」と「事実」を分ける こんなとき、「あなたが間違っています」と正面からぶつかると、 さらに感情的になることがあります。 そこで、 「どちらが正しいかを争う前に、記録を確認しましょう」と事実確認へ戻します。 メール。 チャット。 日報。 勤怠記録。 契約書。 議事録。 防犯カメラ。 業務システムの履歴。 確認できるものがあるなら、 人の記憶より記録を優先する。 これを会社の共通ルールにします。 解決のヒント②　相手の説明を一度最後まで聞く 「それは違う」と思っても、すぐに遮らない。 まず、 「あなたは、どういう事実を根拠にそう考えているのですか？」と聞きます。 相手の説明を聞いたからといって、 相手の主張を認めたことにはなりません。 「聞くこと」と「同意すること」は別です。 相手の話を聞いたうえで証拠を確認し、会社として判断すればよいのです。 解決のヒント③　間違ったことより「訂正できないこと」を問題にする 誰でも判断を間違えることはあります。 優秀な人でも記憶違いをします。 だから会社として本当に大切なのは、 「間違えない人」をつくることではありません。 事実が判明したとき、 「そうだったのか。私の認識が違っていた」 と修正できる人を増やすことです。 反対に、 証拠を示されても、 「でも、そもそも君の態度が悪い」などと論点を変え、 自分の誤りを認めない状態が続けば、組織では別の問題になります。 解決のヒント④　管理職ほど「事実確認」を習慣にする 特に怖いのは、このタイプの判断をする人が管理職だった場合です。 評価。 注意指導。 懲戒。 配置転換。 ハラスメント相談。 従業員間のトラブル。 こうした場面で、 「俺には分かる」「以前からそういう奴だった」「どうせ言い訳だろう」 という思い込みで判断すると、会社の判断そのものを誤らせます。 管理職に必要なのは、 人を見る目だけではなく、自分の判断が間違っている可能性を検証する力です。 会社に必要なのは「正しい人」ではなく「事実に戻れる人」 意見が対立することはあります。 記憶違いもあります。 勘違いもあります。 それ自体は、大きな問題ではありません。 危険なのは、 調べれば事実が分かるのに調べない。相手の説明を聞かない。自分の思い込みを事実として扱う。そして、間違っている相手を批判する。 という状態です。 強い組織とは、 「誰が正しいか」を争い続ける組織ではありません。 意見が対立したときに、 「では、事実を確認しましょう」 と全員が同じ場所へ戻れる組織です。 思い込みで人を裁く前に、記録を見る。 それだけで防げる職場トラブルは、意外に多いのではないでしょうか。 続きを読む

「正直者が馬鹿を見る会社」

ある会社に、AさんとBさんという二人の従業員がいました。 Aさんは真面目な社員です。 仕事でミスをすると、 すぐ上司に報告します。 「すみません。私の確認不足でした」 忙しい同僚がいれば手伝います。 お客様からクレームがあれば、 自分の責任でなくても一緒に対応します。 会社のルールも守ります。 一方、Bさんは少し違いました。 ミスをすると、 「それ、私がやったんでしたっけ？」 うまく他人の責任にします。 面倒な仕事を頼まれると、 「今ちょっと手いっぱいなので」 と言って避けます。 誰かが困っていても、 自分の仕事でなければ手を出しません。 しかし、成果が出たときだけは違います。 「この件、私もかなり動きました」 と上司にしっかりアピールします。 半年後、評価されたのはBさんだった 人事評価の時期になりました。 上司の印象はこうでした。 Aさんについては、 「真面目なんだけど、ちょっとミスが多いんだよな」 Bさんについては、 「大きな問題も起こさないし、結果も出している」 評価されたのはBさんでした。 Aさんは納得できません。 なぜなら、Bさんにもミスはあります。 ただ、報告していないだけだったからです。 Aさんがミスを正直に報告する。 → 記録に残る。 Bさんは黙って処理する。 → 問題がなかったことになる。 Aさんが困っている人を助ける。 → 自分の仕事が遅れる。 Bさんは手伝わない。 → 自分の仕事だけは早く終わる。 Aさんは面倒な仕事も引き受ける。 → トラブルに遭遇する機会も増える。 Bさんはリスクの高い仕事を避ける。 → 失敗が少なく見える。 そして会社は、目に見える「結果」だけで二人を評価していました。 やがて、Aさんが変わった ある日、Aさんが小さなミスに気づきました。 以前なら、すぐ上司に報告していたでしょう。 しかし、その日は手が止まりました。 そして思いました。 「正直に言ったら、また自分の評価が下がるだけじゃないか」 Aさんは黙って修正しました。 次に同僚から、 「ちょっと手伝ってもらえない？」 と頼まれたときも、 「ごめん。今忙しいから」 と断りました。 Aさんが悪い社員になったのでしょうか。 必ずしもそうではありません。 会社の中で「良い行動をすると損をする」と学習してしまったのです。 本当に怖いのは「悪い社員」ではない この状態を放置すると、 会社全体に一つのメッセージが広がります。 正直に報告するな。面倒な仕事は引き受けるな。他人を助けるな。失敗は隠せ。成果だけは自分のものとしてアピールしろ。 会社がそんな方針を掲げていなくても、 評価のされ方によって社員はそう学習します。 すると最初から問題のある社員だけでなく、 真面目だった社員まで行動を変えていきます。 これが「正直者が馬鹿を見る会社」の怖さです。 「良い結果」だけでなく「良い行動」が報われる会社にする 解決策は、 単純にAさんを褒め、 Bさんを叱ることではありません。 評価の仕組みそのものを見直します。 たとえば、ミスの「件数」だけを見るのではなく、 ミスを隠したのか、速やかに報告したのか。原因を分析したのか。再発防止まで行ったのか。 まで見ます。 同じように、個人の売上や処理件数だけでなく、 困難な仕事を引き受けた、 同僚を支援した、 情報を共有した、 後輩を育成した、 問題を早期に報告した といった、組織への貢献も評価します。 反対に、 責任転嫁、 問題の隠蔽、 情報の独占、 仕事の押し付け、 成果の横取り によって数字だけを作る行為は、 高評価につながらないようにします。 ただし、「良い人」を評価する制度にはしない ここは重要です。 「みんなに親切だから高評価」 では、人事評価が主観的になります。 見るべきなのは人格ではなく、仕事上の具体的な行動です。 たとえば、 「協調性がある」 ではなく、 「繁忙時にチームの業務を支援した」 「誠実である」 ではなく、 「問題発生後○分以内に上司へ報告した」 というように、できるだけ観察可能な行動に落とします。 会社には、経営者が作った就業規則とは別に、 社員が日々の経験から学んでいく「見えないルール」 があります。 「正直に言うと怒られる」 「仕事を引き受ける人ほど仕事が増える」 「責任を取らない人の方が出世する」 「他人を助けるより、自分だけ成果を出した方が評価される」 そんな経験が積み重なれば、 どれだけ立派な経営理念を掲げても社員は信じなくなります。 だからこそ、 良いことをした人が、損をしない。悪いことをした人が、得をしない。 これは単なる道徳論ではありません。 会社がどんな行動を増やしたいのかを、 評価と日々の対応によって社員に示すという組織設計の問題です。 そして究極的には、 「この会社では、真面目にやった方が得だ」 と社員が経験を通じて感じられる会社にする。 それができれば、 問題社員を一人ずつ取り締まる以上に、 問題行動そのものが生まれにくい職場に近づいていくと思います。 続きを読む