飲食店を経営するBさんは、一人のベテラン社員に期待を寄せていました。

仕事は早く、経験も豊富。

新人教育も任せていました。

ところが、数か月経っても、新人がなかなか育ちません。

ベテラン社員は、面談のたびにこう報告します。

「あの新人は覚えが悪いです。」

「何回教えてもできません。」

「正直、向いていないと思います。」

その話を聞くたびに、Bさんは「新人に問題があるのだろう」と考えていました。

しかし、ある日、別の社員から思いがけない話を聞きます。

「実は……新人が質問すると、『そんなことも分からないのか』と人前で叱るんです。」

「新人が小さなミスをすると、すぐに課長へ報告します。」

「逆に、自分に問題があったことは話しません。」

さらに、新人本人と面談すると、

「質問するのが怖い。」

「失敗するくらいなら、自分で判断しない方がいいと思ってしまう。」

と打ち明けました。

Bさんはようやく気付きます。

新人の能力だけが問題だったのではない。

育成の仕方そのものにも課題があったのです。

なぜ、このようなことが起きるのでしょうか。

本当に自信のある人は、自分の能力を証明しようとはあまりしません。

成果がその人を語るからです。

一方で、

自分の評価に不安を抱えている人ほど、

といった行動で、

自分の存在価値を示そうとしてしまうことがあります。

Bさんは考えました。

「この社員だけの問題なのだろうか。」

「もしかすると、評価の仕組みそのものが、この行動を生み出しているのではないか。」

解決のヒント

この問題を解決するためには、

「誰が悪いか」を管理するのではなく、「育成の過程」を管理することが重要です。

例えば、

こうした過程が見えるようになると、

「新人が悪い。」

「教えたのにできない。」

という感覚的な議論ではなく、

育成の事実で話ができるようになります。

また、評価制度も重要です。

もし、「自分だけ成果を出せば評価される」という仕組みであれば、

人を育てるより、自分を目立たせる行動が有利になってしまいます。

一方、

「部下が成長したこと」

「チーム全体の成果が向上したこと」

まで評価対象にすれば、

競争ではなく育成へ意識が向きやすくなります。