「仕事を教えない人」が、会社で評価される理由。
「何度教えても覚えないんです」
「やる気がないんですよ」
「この新人は使えません」
教育担当者は、上司にそう報告しました。
そこで、上司は教育担当者に尋ねました。
「その新人が仕事をできるようになるために、あなたは何をしましたか？」
教育担当者は答えました。
「何度も教えました。でも、本人に能力がないんです」
ところが、実際には仕事の手順書もなく、習得状況を確認した記録もありません。
新人が一人で仕事をできるようになるための計画もありませんでした。
なぜでしょうか。
一つの可能性があります。
新人に仕事を覚えられると、自分の仕事がなくなる。
自分にしかできない仕事がある。
だから、会社から必要とされる。
誰にも教えなければ、自分の立場は守られる。
反対に、新人が仕事を覚えてしまえば、自分の価値が下がるかもしれない。
そんな不安を抱えている人もいるのではないでしょうか。
そして、新人が仕事を覚えられないと、
「やっぱり私がやらないとダメなんです」と、自分の存在価値を示すことができる。
会社は、その従業員を頼りにする。
「この仕事は、あの人にしかできない」
「辞められたら困る」
そうして、「仕事を独占する人」が評価され、
「仕事を共有する人」が評価されない組織ができあがっていきます。
しかし、本当に優秀な従業員とは、どのような人でしょうか。
自分にしかできない仕事を増やす人でしょうか。
それとも、自分がいなくても仕事が回る仕組みをつくり、後輩を育てられる人でしょうか。
もちろん、長年培った専門性や経験には価値があります。
しかし、その知識を独占することと、専門性が高いことは別の話です。
会社が評価すべきなのは、仕事を抱え込むことではありません。
仕事を改善し、後輩を育て、組織全体の力を高めることです。
最後に、経営者に問いかけたいことがあります。
「新人が育たない」と訴える従業員に、「新人を育てる動機」はあるでしょうか。
「その人にしかできない仕事」が増えるほど、結果的にその人を評価していませんか。
新人の能力を評価する前に、「教育担当者の行動」と、「会社の評価制度」を検証する。
人が育たない原因は、新人の側だけにあるとは限りません。
「人を育てると損をする会社」では、人は育ちにくい。
人を育てることが、自分自身の評価にもつながる。
そんな組織をつくることが、経営者の仕事ではないでしょうか。
