善意を出した会社が損をし、善意を出さない人が得をする会社。

ある会社に、二人の従業員がいました。 Aさんは、真面目で責任感の強い人でした。 忙しそうな人がいれば手伝う。誰かが休めば、その仕事を引き受ける。多少のことなら文句を言わず、「お互いさまだから」と笑っていました。 一方、Bさんは少し違いました。 面倒な仕事になると、いつの間にかいなくなる。誰かに頼める仕事は頼む。ミスをすると、「聞いていません」「自分だけの責任ではありません」と説明する。 会社の制度にも詳しく、「それは私がやる仕事ですか？」「それを命令する根拠は何ですか？」と、自分に不利益がないかをいつも確認していました。 もちろん、権利を主張すること自体が悪いわけではありません。 問題は、その結果でした。 急ぎの仕事が発生すると、上司はAさんに頼みます。 「Aさんなら、やってくれるから」 誰かが休むとAさん。 トラブルが起きてもAさん。 新人のフォローもAさん。 Bさんに頼むと面倒になるので、次第に誰も頼まなくなりました。 すると、不思議なことが起こります。 協力する人の仕事が増え、協力しない人の仕事が減っていったのです。 それでもAさんは黙っていました。 「困ったときは助け合うものだから」「会社もいつか分かってくれるだろう」 ところが、会社はAさんの善意に慣れてしまいました。 Aさんが頑張っていることは「いつものこと」。Bさんが少し協力すると「今日は助かったよ」。 評価にも、それほど大きな差はありません。 ある日、Aさんが社長に言いました。 「申し訳ありません。退職させてください」 社長は驚きます。 「どうして？ 君のことは一番信頼していたのに」 Aさんはしばらく黙ったあと、こう答えました。 「だから、疲れてしまったんです」 会社は人を疑わないことを大切にしていました。 性善説で経営してきたつもりでした。 しかし実際に起きていたのは、 善良な人の善意によって、ズルい人まで守られる会社だったのです。 そして、もっと怖いことが起きる この問題は、Aさん一人が辞めることで終わりません。 周囲の人たちは、ちゃんと見ています。 「Aさんみたいに頑張っても給料は変わらない」「仕事を引き受けるほど損をする」「Bさんみたいに断ったほうが楽じゃないか」 そう学習し始めます。 すると、これまで手伝っていた人まで手伝わなくなる。 「そこまでやる必要がありますか？」「それは私の仕事ではありません」「他の人もやっていませんよね」 一人、また一人と行動が変わっていきます。 ここに、組織経営の怖さがあります。 組織の行動基準は、放っておけば高い方ではなく、低い方へ標準化されやすい。 10人のうち9人が真面目でも、1人だけルールの隙を利用して楽をしている。 その1人を会社が放置すれば、残りの9人は考えます。 「では、自分たちもそこまで頑張らなくていいのではないか」 善意にはコストがかかるからです。 人より動く。誰かを助ける。責任を引き受ける。約束を守る。自分が少し損をしてでも全体を考える。 これらを続けるには、「それをする意味」が必要です。 ところが、 善意を出した人が損をし、善意を出さない人が得をする。 そんな状態が続けば、善良な人まで自分を守るようになります。 昨日まで「困っているなら手伝いますよ」と言っていた人が、 「それは私の担当ではありません」と言うようになる。 これは、その人の人格が突然悪くなったのではありません。 会社の仕組みが、その行動の方が合理的だと教えてしまったのです。 解決のヒント だから、性善説を捨てる必要はありません。 むしろ逆です。 性善説を守りたいからこそ、善意を悪用できない仕組みが必要なのです。 誰が仕事を引き受けたのか。誰が周囲を助けたのか。誰が困難な仕事から逃げ続けているのか。誰の負担が増えているのか。 こうした行動を見えるようにします。 そして、 協力した人が報われる。責任を果たした人が報われる。誠実な人が報われる。 という経験を積み重ねる。 反対に、合理的な理由なく負担を避け続けたり、他人の善意を利用したりする行動には、指導・役割分担・評価によって対応する。 これは「ズルい人を懲らしめる」ためではありません。 真面目に働いている人に、「あなたの生き方でいい」と会社が示すためです。 会社の文化とは、経営理念に書いてある美しい言葉だけではありません。 従業員は、「この会社では、結局どんな人が得をしているのか」を見ています。 そこで会社の本当の価値観を判断します。 ズルい人が得をする会社では、やがてズルい行動が合理的になります。 誠実な人が報われる会社では、誠実に振る舞うことが合理的になります。 だから経営者が守るべきなのは、単なるルールではありません。 「どんな人間でいることが、この会社では報われるのか」という組織の基準なのです。 人は信じる。しかし、善意には依存しない。そして、低い基準を放置しない。 それが、性善説で経営する会社ほど必要な仕組みなのだと思います。 続きを読む

「一度だけのつもりだった」 製造現場で働くAさんは、仕事には誰よりも真面目でした。 だからこそ、部下のミスを見るたびに、 「なんで何回言っても分からないんだ！」 と声を荒げることが増えていきました。 ある日。 何度注意しても同じミスをした部下に対し、つい肩を強く突き飛ばしてしまいます。 現場は一瞬で静まり返りました。 その場では誰も何も言いませんでしたが、数日後、その部下は会社へ相談し、さらに労働基準監督署にも相談することになります。 会社は事実確認を行い、Aさんには厳重注意と配置転換。 職場では 「あの人には近づきたくない。」 という空気が広がり、誰も本音を話さなくなりました。 Aさん自身も、 「仕事を良くしたかっただけなのに…」 と後悔しましたが、失った信頼は簡単には戻りませんでした。 暴力を振るう背景 暴力をふるう人の多くは、「暴力そのもの」が目的ではありません。 その背景には、 感情をコントロールする方法を知らない 怒鳴れば相手が動くという成功体験がある 自分の思いどおりにならないことへの耐性が低い 「力で従わせること」がリーダーシップだと誤解している 強い不安や劣等感を隠すため、威圧的になる といった問題が隠れていることがあります。 しかし、一度でも暴力を振るえば、 被害者の心身を傷つける 職場の信頼を失う ハラスメント・傷害事件へ発展する 本人の人生や会社にも大きな損害を与える ことになります。 解決策のヒント 暴力を防ぐために必要なのは、 相手を変える力ではなく、自分をコントロールする力です。 ① 怒りを感じたら、その場で反応しない 感情が高ぶった状態では判断を誤ります。 まずは距離を置き、冷静になってから話す習慣をつけます。 ② 行動を叱り、人を否定しない ×「お前はダメだ」 　ではなく、 ○「この行動は危険だった」 　という伝え方を徹底します。 ③ 相手の事情も確認する ミスの背景には 教育不足 理解不足 疲労 作業環境 など、本人だけでは解決できない原因があることも少なくありません。 ④ 感情ではなく仕組みで改善する 同じミスが繰り返されるなら、 手順書 チェックリスト ダブルチェック OJT など、再発防止の仕組みを整えることが重要です。 ⑤ 一人で抱え込まない 怒りが抑えられない状態が続く場合は、 上司 人事担当者 産業医 外部相談窓口 などへ早めに相談し、ストレスや負担を整理することも有効です。 まとめ 暴力は、一時的に相手を従わせることはできても、信頼を築くことはできません。 本当に強いリーダーとは、力で人を動かす人ではなく、相手が自ら動きたくなる環境をつくる人です。 その違いが、職場の安全性、組織の信頼、そして長期的な成果を大きく左右します。 続きを読む

言われたことは完璧。でも、お客様は離れていった。

「言われたことは完璧。でも、お客様は離れていった。」 ある食品工場を経営するIさんの会社での出来事です。 ある日、お客様から大量注文が入りました。 製造現場は慌ただしくなります。 現場のリーダーは社員に言いました。 「このリストどおりに製造してください。」 社員たちは、一つひとつ確認しながら、ミスなく作業を進めます。 ところが、その途中で一人の社員が気付きました。 「このままでは、納品時間に間に合わない。」 しかし、その社員は何もしませんでした。 「指示された仕事は終わらせました。」 それが自分の仕事だと思ったからです。 結果として、納品は大幅に遅れ、お客様から厳しいお叱りを受けました。 その数日後。 同じような状況が再び起こります。 今度は別の社員が、 「このままだと間に合いません。」 と現場責任者へ相談しました。 さらに、 応援できる部署へ自分から声をかけ、 配送担当とも連絡を取り合い、 納品時間を調整しました。 多少予定は変わりましたが、 お客様には迷惑をかけずに済みました。 社長は考えました。 「同じ会社で、同じ指示を受けたのに、なぜこれほど結果が違ったのだろう。」 なぜ、このようなことが起きるのでしょうか。 人は、評価される方向へ努力します。 もし会社が、 「言われたことを正確にやる人」 だけを評価していれば、 社員は指示どおりに動くことを最優先にします。 一方、 「仕事の目的を理解し、自分で考えて行動した人」 まで評価すれば、 社員は目的から逆算して行動するようになります。 つまり、 行動を変えているのは社員の能力だけではありません。 会社が何を評価しているかなのです。 解決のヒント もちろん、 言われたことを正確に実行する力は、とても重要です。 品質管理や安全管理では欠かせません。 しかし、それだけでは変化に対応できない場面があります。 だからこそ、 社員には、 「何をするか」 だけでなく、 「何のために、この仕事をするのか。」 まで伝えることが大切です。 そして評価制度も、 指示を守ったこと 品質を維持したこと だけではなく、 問題を早く見つけたこと 自ら相談したこと 目的を達成するために工夫したこと も評価の対象にしていく。 そうすることで、 社員は「言われたことだけをやる人」から、 「会社の目的を一緒に実現する人」 へと成長していきます。 続きを読む

管理職自身が「怒鳴ってしまった」と後で後悔していた

「大声を出してしまった」その日の帰り道 ある会社で、課長のOOさんは、繁忙期の対応と重なる締め切りに追われていました。 そんな中、部下のPPさんが、確認すれば防げたはずのミスを起こしてしまいます。取引先への謝罪対応を終えた直後、張り詰めていた緊張の糸が切れました。 「何度言えば分かるんだ！」 自分でも驚くほどの大声がオフィス中に響きました。 一瞬にして職場は静まり返り、PPさんは顔をこわばらせたまま俯いてしまいました。周囲の社員も気まずそうに視線をそらします。 その日の帰り道、OOさんの頭を占めていたのは、怒りではなく後悔でした。 「指摘した内容は間違っていなかった。しかし、あの伝え方は完全に間違っていた。」 そう考えるたびに胸が痛みました。 翌朝、OOさんはPPさんを別室に呼びました。 「昨日は大声を出してしまって、本当に申し訳なかった。ミスは指摘しなければならなかったと思う。でも、あの伝え方は間違っていた。」 PPさんは驚いた表情を浮かべましたが、次第に表情が和らいでいきました。 その姿を見て、OOさんはもう一つ、大切なことに気づきました。 自分は、PPさんが嫌いだから怒鳴ったのではなかった。 むしろ逆でした。 「もっと成長してほしい。」「失敗してほしくない。」「この仕事を成功させたい。」 そんな期待や責任感が強かったからこそ、感情が爆発してしまったのです。 さらに振り返ると、原因はPPさんのミスだけではありませんでした。 連日の残業、終わらない業務、取引先への対応……。 心にも時間にも余裕がなくなっていたことが、最後の一押しになっていたのです。 そこでOOさんは考えました。 「期待を持つこと」と「怒鳴ること」は、まったく別のことではないか。 相手に成長してほしいという思いは大切です。 しかし、その思いが怒鳴るという形で伝わってしまえば、相手に届くのは期待ではなく恐怖です。 恐怖では、人は一時的に動くことはあっても、自ら考え、成長する力は育ちません。 それ以来、OOさんは、自分が感情的になりそうなときほど、一度立ち止まるようになりました。 「今、自分は怒っているのか。それとも期待しているのか。」 そう自分に問いかけるだけで、言葉の選び方は大きく変わるようになりました。 この事例から学べること ① 怒鳴る原因は、怒りだけではありません 管理職が怒鳴ってしまう背景には、 「成長してほしい」「成功してほしい」「失敗してほしくない」 という期待や責任感が隠れていることが少なくありません。 だからこそ、「怒鳴ってしまう自分は最低だ」と責めるだけでは、根本的な解決にはなりません。 ② 「期待」と「伝え方」は分けて考えることが大切です 期待することは悪いことではありません。 問題なのは、その期待が感情となって噴き出し、怒鳴るという形で表現されてしまうことです。 相手に届けたいのは期待であり、恐怖ではありません。 ③ 怒鳴りそうなときは、自分の状態を確認する 怒鳴る直前は、相手だけでなく、自分自身も限界に近づいていることが少なくありません。 ［「疲れていないか。」「焦っていないか。」「余裕を失っていないか。」 まず自分の状態に気づくことが、感情をコントロールする第一歩になります。 ④ 怒鳴ってしまったら、できるだけ早く向き合う もし感情的になってしまったら、時間を空けずに本人へ伝えましょう。 謝るべきことは、ミスを指摘したことではなく、怒鳴ってしまったこと（伝え方）です。 その一言が、失われかけた信頼関係を取り戻すきっかけになることがあります。 ⑤ 本当のリーダーシップは、怒鳴ることではなく導くことです 「どうでもいい相手なら怒鳴らない。」 確かに、その側面はあります。 しかし、本当に相手の成長を願うのであれば、怒鳴ることではなく、相手が前を向いて成長できるように導くことが大切です。 期待が大きい人ほど、言葉は強くなりがちです。 だからこそ、期待の大きさではなく、伝え方の質が、優れた管理職をつくるのです。 続きを読む